Целеполагание в организациях — Стратегическое планирование

19 06 2015      Главред       5 комментариев

Целеполагание в организациях, обложкаПри разработке стратегии организации возникает необходимость в процедурах для правильного формирования целей.

Ранее, в статье про фильтры для целей,  мы говорили об их формулировании, однако чтобы до фильтров добраться, сначала эти цели нужно обозначить. Не будем вдаваться в размышления о природе целеполагания. Нас интересует вопрос: «Как происходит постановка и систематизация целей в организациях при стратегическом планировании?». Для начала, о содержании…

Система целеполагания в организациях


Состоит из трёх элементов:

  1. Процесс, о котором мы вкратце расскажем далее;
  2. Иерархия и декомпозиция целей;
  3. Внедрение этих целей  через план мероприятий. Только эта тема требует отдельного рассмотрения, она обширна и в формат статьи не поместится.
Система целеполагани в организациях

рис. Система целеполагания в организациях. Нажмите для увеличения.

Начнём с иерархии  и декомпозиции целей, а потом перейдём к этапам процесса целеполагания. Итак…
Можно выделить цели по уровням декомпозиции. Цели первого уровня или стратегические цели формируют верхушку иерархии. Потом, в результате раскладки, образуются цели второго уровня, как правило, функциональные, которые в дальнейшем  формируют  функциональные политики. А вот второй уровень, в свою очередь, раскладывается на тактические цели.

 

Иерархиия целей в системе целеполагания

рис. Иерархия целей в системе целеполагания. Нажмите для увеличения.

Процесс целеполагания в организациях


Для правильной организации обязательны функции модератора и секретаря.

Если писать укрупнёно, то процесс состоит из четырёх этапов:

  1. Мозговой штурм, когда участники предлагают идеи;
  2. Фильтрация целей;
  3. Формирование дерева целей;
  4. Редактирование и утверждение дерева целей у участников.

Есть несколько правил прохождения всех этих этапов:

  • Во-первых, цели нужно ставить совместно с их исполнителями, то есть вовлекать людей в процесс целеполагания. Нельзя «нарисовать  красивое» дерево целей и дать его людям на выполнение. Так работать не будет, зря время потратите. Поэтому, только группой и только совместно.
  • Во-вторых, не пытайтесь самостоятельно модерировать и даже выполнять секретарские функции. Нужны независимые люди, знающие как вести мероприятие, правила мозговых штурмов, как замотивировать публику на продуктивную работу, какие вопросы задавать и т.п.
  • В-третьих, не нужно растягивать мероприятие. Два-три часа, не более.
  • В четвёртых, мероприятия по целеполаганию лучше проводить не в офисе, из-за того, что атмосфера вне рабочего места располагает к более откровенному обсуждению.

Это  основные правила, однако подробнее про ошибки стратегического процесса  можно почитать в книге «Что вам делать со стратегией?…», обзор которой мы делали ранее.
Исходя из этих пунктов, получается, нужен специалист, который будет курировать весь процесс целеполагания в организации. Это может быть либо внешний, либо внутренний  консультант —  т.н. бизнес-аналитик. Причём, учтите, этот человек будет не только вести все мероприятия, а ещё фильтровать цели и готовить всю документацию.

Выводы по статье


Понятно, что всех нюансов в статье не раскроешь. Плюс ко всему, целеполагание как процесс требует не только специальных навыков и знаний, а ещё и желания помочь выработать цели, которые будут воодушевлять на их исполнение.
Помните! Формируя цели Вы строите стены здания для Вашей организации.

 

Литература:
1.    Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010;
2.    Арутюнян Т.К. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании, М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
3.    Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013;

Целеполагание — e-xecutive.ru

Что такое целеполагание?

Целеполагание – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: targeting. Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. Различают

краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать Миссия, Видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Определение видения и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании. Положение здесь и сейчас — для краткосрочных целей. Положение в будущем — для долгосрочных целей — которое не следует путать с видением и миссией. Анализ положения компании соединяет в одно целое представления о внутренних и внешних возможностях, учитывая их ограничения.

Принцип построения

Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.

Также применяется методика ССП (Сбалансированная система показателей) Каплана – Нортона. Ее используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города.

Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США)

В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

— быть самым безопасным большим городом Америки

— самым процветающим городом для каждого его жителя

— стать городом впечатляющих небоскребов

— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

— быть эко-городом.

Методы оценки эффективности

Правильность поставленных целей в проектном менеджменте проверяют методами SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) и ССП-BSC (сбалансированная система показателей — Balanced Scorecard).

SMART – критерий точного определения целей в процессе целеполагания.

S Определенный. Цели должны быть точно определены, описаны.

M Измеримые. Цели должны поддаваться оценке (Критерии оценки целей).

A Принятие. Цели должны быть приняты теми, кто эти цели должен достигать (достижимость, привлекательность, взыскательность).

R Реализуемость. Цели должны быть достижимы (Варианты в английском языке: Result-oriented – ориентированные на результат, а не на усилия; Real – реальны, достижимы; Relevant – релевантные, адекватные текущим внешним и внутренним условиям).

T Ограниченность во времени. Цели должны относиться к конкретным временным рамкам (должен быть составлен план, когда, какая цель должна быть реализована).

ССП-BSC-концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение. BSC разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Методология BSC позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC.

Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, необходимо учитывать:

1. Цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.

2. Цели имеют ясную формулировку и все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о целях, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»

3. Каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют, по меньшей мере, одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель.

Не назначайте кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.

Мотивация в целеполагании

Люди всегда лучше мотивированы, когда они понимают свою роль в достижении значимых результатов». Поэтому ясное понимание миссии и смысла деятельности организации, ясный вектор стратегического развития (видение, намерения, приоритеты), понятная визуализация стратегии организации и ее бизнес-единиц, общий язык общения, а также своего вклада в общее дело являются вдохновляющим фактором. Но также не надо забывать о материальном и нематериальном поощрении, связанном с достижением поставленных целей.

Ссылки

  1. А у Вашего бизнеса есть стратегическая карта?
  2. Все идет по плану
  3. Строим стратегическую карту бизнеса
  4. Подход к построению эффективного управления

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Целеполагание в менеджменте организации (стр. 1 из 5)

Содержание

Введение………………………………………………………………………………3

1. Сущность и функции целей организации

1.1. Значение целей организации……………………………………………………5

1.2. Характеристика целей и требований, предъявляемые к ним…………………8

2. Миссия организации……………………………………………………………….13

3. Характеристика степени достижения поставленных экономических целей организации……………………………………………………………………………16

4. Оптимизация целей управления

4.1. Разработка бизнес-плана………………………………………………………18

4.2. Модели управления по целям для работников организации……………………………………………………………………………………22

Заключение…………………………………………………………………………….27

Список использованной литературы………………………………………………29

Введение

Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций является целеполагание. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом ее структуры. Определяется целеполагание как выбор цели функционирования организации. В теории управления трактовка этой функции неоднозначна. С одной стороны, признается ее определяющая роль в управленческой деятельности и общем функционировании организации, с другой — эта функция не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть функции планирования. В другой трактовке целеполагание рассматривается как исходная стадия всего управленческого цикла, предшествующая ему; поэтому оно выносится за пределы системы функций управления. Это справедливо в том смысле, что целеполагание стоит «вне и выше» других функций.

Рассматриваемая тема всегда была и является на данный момент актуальной, ведь любое начинание должно иметь какую-нибудь цель. Для организации процесс выбора глобальной цели (миссии) и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации, или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Основная цель данной курсовой работы заключается в изучении сущности и значимости целей предприятия, а также механизма их достижения.

Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда взаимосвязанных задач:

— определить роль целей в управлении организацией;

— рассмотреть характеристики целей и требований, предъявляемые к ним;

— исследовать особенности разработки бизнес-плана организации;

— рассмотреть основные модели управления по целям.

Предметом курсовой работы являются экономические отношения, возникающие в процессе наработки и достижения целей организации.

В качестве объекта курсовой работы выступают цели организации.

Источниками информации послужили учебная литература и пособия.

Основные методы исследования, применяемые в курсовой работе – это индукция и дедукция, анализ и синтез.

1. Сущность и функции целей организации

1.1 Значение целей организации

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления.На достижение такого состояния
и ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. Крупные
организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих
и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации [4].

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, – деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе дви­жения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Впервые вопрос о цели организации был, видимо, поставлен вели­ким Аристотелем. «Так как действий, искусств и наук много, – писал он, – много возникает и целей. У врачевания – это здоровье, у судо­строения – судно, у военачалия – победа, у хозяйствования – богат­ство». Однако сегодня столь прямая постановка цели хозяйствования уходит в прошлое.

Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, например благотворительные фонды и т. п., не ориенти­рующиеся на прирост богатства.

Во-вторых, сегодня в большинстве крупных организаций у власти
стоят не собственники, а, наемные управляющие. Эти лица имеют свои
цели, которые далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столь­ко от умения продать созданный товар, сколько от способности произ­вести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их по­требности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рас­считывать и на большую прибыль, которая поэтому в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует все реже.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех», – эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность – как процесс достижения цели. Как содержание цели определяется объективно существующими вокруг объекта управления условиями, так и реализация ее осуществляется имеющимися в распоряжении субъекта управления средствами. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сами сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс достижения их с помощью определенных материальных средств.

Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата [7].

Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретное лишь в связи с отношением к средству, т. е. данные взаимоотношения носят характер двусторонней предопределенности. Еще Аристотель говорил, что «не цель бывает предметом решения, а средства к цели…».

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, кото­рую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Например, цель автомобильного завода не мо­жет заключаться в производстве колбасы, а ткацкой фабрики в ремон­те бытовой техники. Они не располагают для этого необходимым обо­рудованием, а сотрудники – соответствующими знаниями и опытом. Маленькая организация не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области, так как для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить пе­ред собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, кото­рым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реа­лизовать своих целей и разорится, работу могут одновременно поте­рять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огром­нейшие: трудности даже для государств с развитой экономикой.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимают­ся ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошиб­ки при постановке целей и определении способов их достижения, при­водящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Исследуя значение целей организации можно сделать вывод, что формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, распределенной между специализированными подразделениями. Заявленная цель так и останется словами, если люди не поверят в нее. Поэтому цель должна увлекать, содержать немного риска, легкий «привкус» авантюры. Ведь цель – это очередная высота, которую предприятию необходимо взять с боем.

Целеполагание и планирование в организации (стр. 1 из 4)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА «ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАЛЕНИЯ»

РЕФЕРАТ

Целеполагание и планирование в организации

Выполнил___________________________

Принял: ТОМОРАДЗЕ И. В.

Москва

2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Планирование

2. Целеполагание

3. Стратегическое планирование

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат того, что принято называть планированием.

Планирование – это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание – выбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый период времени.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода и уровням организационного планирования.

Постановка целей – целеполагание – является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода.

Цели организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации – дерево целей.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.

После постановки миссии, разработки видения организации и анализа стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбрать оптимальную стратегию развития организации на данный период.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования.

Цели планирования.

1. Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.

2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

4. Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.

2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения

3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая,представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.

4. Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.

По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы.

1. Стратегические. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает период времени, как правило, 3–5 лет.

2. Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов.

3. Оперативные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации и т.д.

По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.

1. Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями

2. Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.

3. Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации – таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п.

Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

Миссия – смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

1) повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

2) владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

3) в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

роль цели в организации и осуществлении процессов управления, классификация целей, построение дерева целей; система управления по целям.

Цель — это планируемый результат, который выступает как единство желаемого и возможного.

Цели, стоящие перед организацией, подразделяются на качественные и количественные. Количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д. Оценка качественных целей требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность.

Классификация целей менеджмента:

  1. По фазам жизненного цикла: цели периода создания, функционирования, развития и обновления систем.

  2. По масштабам: общими (в состав которых входит генеральная цель и миссия), локальными, частными.

  3. По своевременности постановки — актуальными, важными, малозначимыми, второстепенными.

  4. По степени важности – стратегические и тактические. Стратегические цели – ориентированы на решение перспективных, масштабных проблем. Тактические – являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения.

Общая схема построения «дерева целей» (ДЦ) включает следующие основные этапы:

1. Формулирование генеральной (исходной) цели, т.е. некоторого желаемого состояния системы.

2. Формирование перечня обеспечивающих подцелей – осуществляется на основе анализа исходной проблемы, а также экспертным путем.

3. Упорядочение целей, т.е. построение ДЦ, – также осуществляется экспертным путем.

4. Определение критериев достижения целей.

5. Установление коэффициентов относительной важности целей. При этом должен быть определен «вклад» элементов дерева в реализацию генеральной цели, с точки зрения выбранного критерия. Это позволит определить приоритеты в очередности достижения тех или иных целей, а также в распределении ресурсов для их достижения.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь)

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.

  1. Процесс и механизм управления: понятие, характеристики и основные этапы процесса управления, типология процессов управления.

Процесс управления – совокупность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по особой технологии и направленных на достижение целей на основе применения управленческих принципов, методов и средств.

Процесс управления характеризуется функциональной и технологической структурой.

Функциональная структура показывает, какие управленческие работы, функции с учетом их содержания выполняются аппаратом управления. Технологическая структура показывает, в какой последовательности и из каких стадий складывается процесс управления.

Технология управления – это приемы, способы и порядок (последовательность и регламент) выполнения процесса управления в целом и составляющих его функций.

Процесс управления обладает рядом особенностей:

 Динамические – процесс управления постоянно изменяется под воздействием внутренних и внешних условий и связан продолжительностью, скоростью и временными аспектами (явления, понятие).

 Характеризуется определенной устойчивостью связанной с реализацией процесса управления.

 Процесс управления носит циклический характер.

 Осуществляется в определенной последовательности.

 Носит непрерывный характер.

Этапы процесса управления:

  1. Целеполагание;

  2. Определение ситуации;

  3. Определение проблемы;

  4. Решение.

Типология процессов управления:

  1. Линейные – строгая последовательность осуществления этапов. Используется когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., т.е. когда есть возможность уверенного осуществления каждого из этих этапов в рамках работ, присущих этому этапу.

  2. Корректируемый. Необходимость дополнительной корректировки каждого их этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Он используется в том случае, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредство корректировки уже пройденного.

  3. Разветвленный– методологическое разделение действий на этапах. Используется тогда, когда существует невозможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной, ключевой проблемы.

  4. Ситуационный– начинается с оценки ситуации. Используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов. Сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы или даже разработки решения.

  5. Поисковый вид процесса управления исходит из полной ясности цели воздействия, но невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Тогда решения разрабатывается на основе цели, оценки ситуации и уже на базе решения уточняется ситуация. Далее происходит корректировка решения по выбранной и сформулированной цели и новым возможностям оценки ситуации.

  6. Целевой вид процесса управления отражает особое влияние цели на все этапы процесса управления. Они становятся привязанными к цели, исходят главным образом из цели. При этом в процессе управления необходимо декомпозиция цели, построение древа целей, создание определенной социально-психологической атмосферы понимания и принятия этой цели в управляемой системе.

  7. Программный вид процесса управления представляет собой некоторую модификацию целевого вида, которая заключается в разработке программы на этапах оценки ситуации и выделения проблемы. Программа в этом случае является как бы интегрированным этапом процесса управления, следующим за целеполаганием и предшествующим управленческому решению.

Глава 4 функция целеполагания

4.1. Сущность функции целеполагания

Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций является целеполагание. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом ее структуры. Определяется целеполагание как выбор цели функционирования организации. В теории управления трактовка этой функции неоднозначна. С одной стороны, признается ее определяющая роль в управленческой деятельности и общем функционировании организации, с другой — эта функция не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть функции планирования. В другой трактовке целеполагание рассматривается как исходная стадия всего управленческого цикла, предшествующая ему; поэтому оно выносится за пределы системы функций управления. Это справедливо в том смысле, что целеполагание стоит «вне и выше» других функций.

Но целеполагание по своему содержанию и роли в управлении — именно управленческая функция. Это не только начальный этап управления. В ходе последующей деятельности имеет место формулировка новых целей, если выясняется неэффективность изначальных. При этом целеполагание выступает следствием иных управленческих функций, а не первым этапом управления. Специфическая обязанность руководителя — постановка целей перед исполнителями, что также входит в процесс функционирования организации. Функция целеполагания по своему содержанию — процесс сложный и развернутый во времени, имеющий специфические закономерности, не свойственные другим управленческим функциям. Иногда эта функция используется как основа в методе «управления по целям» (management by objectives — МВО).

Теория управления определяет понятие цели как системообразующий фактор организации. Цель определяет общую направленность деятельности организации, ее структуру и состав, регулирует связи между ее компонентами, интегрирует их в согласованную систему. Она же является основой стратегических решений и планирования в организации. Общий имидж организации зависит от характера целей.

Начинается реализация функции целеполагания с определения общей цели организации, являющейся основой ее деятельности. Для определения этой цели применяются понятия «философия компании», «политика фирмы», «миссия организации». Миссия определяет главные задачи организации, направления ее деятельности и руководства ею. Свобода в выборе миссии является залогом эффективности экономики в целом.

Обязательным в науке управления считается выполнение одного правила: получение организацией прибыли не должно формулироваться в качестве ее миссии. Прибыль — внутренняя проблема организации. Но поскольку организация является социальной и открытой системой, она сможет выжить, удовлетворяя какую-нибудь потребность, находящуюся вне ее. Например, компания «Форд» формулирует миссию как «предос­тавление людям дешевого транспорта», сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании.

Миссия — это фундамент для последующей реализации функции целеполагания.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о